Ooit is de gemiddelde ceo over zijn houdbaarheidsdatum heen. Volg de drie fases van de ceo.
Een paar jaar geleden was ik als consultant verbonden aan een bedrijf voor medische apparatuur. Daar presenteerde voorzitter en ceo Stefan op een bestuursvergadering de rapportage van de selectiecommissie. De raad had een lijst verwacht met kandidaten voor de opvolging van Stefan, die de pensioenleeftijd al had bereikt. Stefan vertelde de raad echter dat de commissie intensief had gezocht, maar tot de conclusie was gekomen dat geen enkele kandidaat al voldoende kwalificaties had. Drie mensen van binnen het bedrijf moesten nog zeker vier tot zes jaar rijpen. De kandidaten van buiten misten, hoewel ze allemaal een prachtig trackrecord hadden, de deskundigheid die aansloot bij de toekomstige behoeften van het bedrijf.
Na een korte discussie ging de raad ermee akkoord dat Stefan zijn pensioen met nog eens vier jaar uitstelde. Maar een aantal directieleden bleef twijfelen. Er klopte iets niet. Waren er echt geen competente externe kandidaten? En waarom was niemand binnen het bedrijf gekwalificeerd? Wat was er al die tijd op het gebied van leiderschapsontwikkeling gebeurd? Was het gezien de tekenen van stagnatie binnen het bedrijf de afgelopen twee jaar geen tijd om een nieuw iemand binnen te halen? Of was het denkbaar dat de selectiecommissie, die wist hoezeer Stefan aan zijn positie gehecht was, ervoor terugdeinsde hem met zijn opvolging te confronteren?
Hoelang zou een ceo in functie moeten blijven? Meestal krijg ik van ceo’s zelf zeven jaar als antwoord, plus of min twee jaar. Voor niet-familiebedrijven is dat een redelijk getal. Meer dan zeven jaar kunnen de meeste mensen een vaak stressvolle taak niet effectief uitoefenen. Ik geloof ook dat de aard van en de uitdagingen in deze functie in de loop van de tijd veranderen.
Er zijn drie hoofdfases:
1: De huwelijksreis
De eerste fase is het enige moment waarop het speelveld voor de ceo nog helemaal openligt. Normaal gesproken is dat de tijd waarin hij of zij het gretigst leert, experimenteert en innoveert. Het is ook de tijd waarin een ceo bereid is risico’s te nemen en grote veranderingen door te voeren, vooral als hij als buitenstaander is binnengehaald. In deze fase zal de ceo waarschijnlijk nog niet de allerbeste prestaties laten zien, en dat valt ook niet te verwachten. De ceo moet veel nieuwe dingen in zich opnemen. Hij of zij moet het bestuur over een nieuwe omgeving in de vingers krijgen, weten wie de achterbannen zijn, en de belangrijkste managers uitkiezen die ervoor moeten zorgen dat de doelen worden bereikt. Hij moet misschien ook ‘afrekenen’ met het aangeschoten wild, de gewonde prinsen en prinsessen die op zijn functie uit waren.
2: De consolidatie
Dan volgt de tweede fase. Nadat de ceo heeft vastgesteld wat zijn of haar leiderschap inhoudt wat betreft richting, strategie en stijl, begint de consolidatie. Als alles goed is gegaan, kan hij nu de vruchten plukken van zijn werk tijdens de huwelijksreis. Hij heeft allianties gesloten met de belangrijkste belanghebbenden en de hoogste beslissers hebben zich aan de door hem uitgestippelde weg verbonden. Hij heeft een constructieve relatie met de rest van de raad van bestuur. Hij levert goede prestaties en staat stevig in zijn rol. De valkuilen zijn natuurlijk zelfvoldaanheid en verstarring. Tegen het einde van deze fase verzetten ceo’s zich soms zelfs tegen de kleinste veranderingen.
3: Het verval
Als het bedrijf voor de nabije toekomst weinig of geen nieuwe producten op de rol heeft staan en er geen initiatieven zijn om nieuwe markten aan te boren, dan weet je dat het verval van de ceo heeft ingezet: de derde fase. Er zijn geen nieuwe ideeën in het bedrijf. Er komt geen nieuw bloed meer in de bovenste echelons van de organisatie. Iedereen dreunt steeds maar weer op wat de ceo zegt. Het bedrijf zit waarschijnlijk op steeds meer geld omdat de hoogste beslissers niet meer weten waar ze het in moeten investeren. Het minst originele idee is om hun eigen aandelen terug te kopen. In deze fase begint de ceo problemen te krijgen. Naar de ideeën van anderen luistert hij vaak niet meer. Zijn werk is routine geworden. Er vallen gaten in zijn prestaties. In dynamische sectoren worden deze problemen snel zichtbaar. In een stabielere omgeving kan het langer duren voordat het verval van de ceo wordt opgemerkt.
Wat moet er gebeuren als het verval van de ceo is begonnen? Het is natuurlijk het beste als de ceo zelf zich realiseert wat er gebeurt, zijn toenemende ineffectiviteit erkent en nieuwe vergezichten opzoekt als alles nog goed gaat. Ideaal gesproken gebeurt dit op dat mooie moment waarop hij op zijn hoogtepunt is, net voordat het verval inzet.
Maar veel ceo’s vinden het moeilijk toe te geven dat het tijd is het stokje door te geven. Paradoxaal genoeg betekent die aarzeling niet dat ze nauw bij de bedrijfsvoering betrokken blijven. Ze zullen daar in veel gevallen juist afstand van nemen. Dat gebeurt doordat de dagelijkse praktijk te veel uit routine bestaat en ze elders naar prikkels voor hun geest zoeken.
Zolang ze daarbij in veilig vaarwater blijven (ze zetten zich bijvoorbeeld in voor de maatschappij, het milieu of de kunst) is er niets aan de hand, misschien krijgen ze er zelfs nieuwe energie van. Maar het wordt gevaarlijk als ze prikkels zoeken door het bedrijf in nieuwe, riskante avonturen te storten. Niet zelden is dat een grote acquisitie. Dat levert een snelle en emotioneel bevredigende oplossing voor de operationele inertie van het bedrijf (die wel vaak door hen is opgemerkt) en het is een antwoord op hun eigen innerlijke onrust, angst en verveling.
Deals zijn opwindend, dwingen bewondering af van collega-ceo’s, en het lijkt alsof de ceo de toenemende problemen van het bedrijf aanpakt.
In juist deze fase moet de raad van bestuur in actie komen. Maar als de ceo tijdens de huwelijksreis en de consolidatie buitengewoon goede prestaties leverde, zal actie waarschijnlijk niet zo snel gebeuren. Menselijk instinct richt zich op het trackrecord. De ceo heeft de raad misschien ook bevolkt met mensen die bij hem of haar in het krijt staan, en hun kritische functie niet erg serieus nemen. Het resultaat kan zijn dat de raad van bestuur pas in actie komt als het al een hele tijd slecht gaat, en dan is het vaak al te laat.
Leiderschapsprogramma’s kunnen ceo’s ook in staat stellen ‘de balans op te maken’. Door reflectie, het onderzoeken van ‘de leider die in je zit’, kan de ceo zijn zelfbewustzijn vergroten en als dat in een groep gebeurt, kan hij ook ideeën uitwisselen met collega’s in een vergelijkbare situatie. Vaak ontdekken leiders die zo’n programma volgen dat ze hun positie eigenlijk wel willen opgeven en in een nieuwe omgeving aan de slag willen. Andere ceo’s worden de mentor of leiderschapscoach van jongere leidinggevenden. Dat is een zeer effectieve manier om continuïteit in de organisatie te waarborgen en bovendien hoeft het aanstaande vertrek de ceo dan minder zwaar te vallen.
In het geval van Stefan draaide de onwilligheid van hemzelf en van de raad van bestuur om verandering te overwegen erop uit dat de verandering over hen werd uitgestort. Een bekende activistische aandeelhouder kocht een groot aandeel in de onderneming en zette in de financiële pers uiteen waarom er een grote verandering moest komen. Al snel kreeg hij een plek in de raad. Met de hulp van mede-aandeelhouders zette hij de directie onder druk om Stefan opzij te schuiven en een nieuwe ceo te benoemen.
Bron: FD 30 maart 2018; artikel van Manfred F. R. Kets de Vries is hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering aan businessschool Insead. Vertaling: Hans Moerbeek.
