In familiebedrijven kan heel wat misgaan. Wie is eigenlijk de baas? En mag de koude kant zich ook met de zaken bemoeien? Met een familiestatuut voorkom je ruzie.
‘Wat willen jullie? Zal ik het bedrijf verkopen of zetten jullie het voort?’ Die vraag stelde de vader van Adrienne Vertooren aan zijn vijf kinderen. De kinderen besloten door te gaan. Zo werd Adrienne Vertooren in 2012 op haar 30ste algemeen directeur van Merford Holding. Merford telt 180 medewerkers en bestaat uit vijf bedrijven die producten ontwikkelen op het gebied van ergonomie, akoestiek en veiligheid. ‘We maken de werk- en leefomgeving comfortabel’, zegt Vertooren. Dat zij haar vader opvolgde, lag voor de buitenwereld niet voor de hand. Ze heeft drie oudere broers en een jongere zus. ‘Ik ben nummer vier en vrouw en Merford is een technisch bedrijf. Mensen verwachten eerder dat de oudste zoon de leiding krijgt.’ Maar voor de familie was het een logische stap. ‘Mijn broers werken in het bedrijf, maar hadden geen zin in de verantwoordelijkheid. Mijn zus werkt elders en zij zag zichzelf niet in de rol van algemeen directeur. Ik was altijd al mijn vaders assistent. Tijdens mijn studie bedrijfskunde liet hij me allerlei klussen doen en toen hij even was uitgevallen, nam ik zaken van hem over.’
Toen de kinderen hadden besloten dat Merford in handen van de familie bleef – ze zijn alle vijf aandeelhouder – vonden ze dat ze afspraken op papier moesten zetten. Wat zijn de spelregels als een van hen aandelen wil verkopen? Mogen de partners van de kinderen ook eigenaar worden van het bedrijf? Wat gebeurt er als een van de kinderen overlijdt? En hoe zit het met de volgende generatie?
Inmiddels zijn er zeven kleinkinderen. Mogen zij straks in het bedrijf werken? ‘We hebben een familiestatuut gemaakt’, zegt Vertooren. ‘Eerst gingen we praten over onze familiewaarden. Dat is belangrijk, want de waarden die wij meekregen van onze ouders, zitten ingebed in het bedrijf. We zijn bijvoorbeeld open, we houden niet van geheimen. En we houden niet van geijkte paden. We willen de durf hebben om daarvan af te wijken.’
Uiteindelijk gaat maar één van de veertien pagina’s van het familiestatuut over de waarden, maar het gesprek erover was een goede basis voor alle afspraken die ze met elkaar moesten maken, aldus Vertooren. De broers en zussen kwamen verspreid over een periode van zo’n vier maanden vijf keer bij elkaar om het statuut te maken. Deden ze dat zelf? ‘We hadden een begeleider. Die vertelde van tevoren waarover we moesten nadenken en zette ook alles op papier. Wij hoefden alleen maar te praten’, zegt ze. ‘Het was goed dat we bij die gesprekken begeleid werden. Als broers en zussen hebben wij de neiging door elkaar heen te praten. Dat zie ik ook bij onze aandeelhoudersvergaderingen. Nu was er iemand die erop lette dat we elkaar lieten uitpraten. En die bovendien kennis had van de manier waarop andere bedrijven het regelen.’
‘Met een familiestatuut voorkom je dat je wordt overvallen door incidenten die tot conflicten in de familie leiden’, zegt Jurgen Geerlings. ‘Maar het proces dat tot een familiestatuut leidt, is minstens zo belangrijk. In welke richting willen we verder? Vanuit welke waarden doen we dat? Door daar samen over te praten wordt de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf steviger en wordt de verbondenheid in de familie groter.’ Geerlings is directeur van IFBK (Instituut voor Familiebedrijfskunde) en partner bij Mesa, een adviesbedrijf voor familiebedrijven. Hij heeft veel families begeleid bij het maken van een familiestatuut, ook de familie Vertooren.
Volgens Geerlings werden in Nederland de eerste familiestatuten midden jaren negentig gemaakt. ‘Toen werd duidelijk dat in familiebedrijven veel mis gaat doordat familieleden het niet goed regelen samen. Terwijl een bedrijf er enorm van profiteert als de familie het onderling wel goed regelt.’
Inmiddels zijn familiestatuten ‘hot’. Geerlings schat dat een kwart van de familiebedrijven een statuut heeft. Ook Vertooren merkt dat er veel belangstelling voor is. Zij is lid van FBNed, een vereniging van familiebedrijven. ‘Op bijeenkomsten van FBNed is iedereen heel open. Dan merk je dat in alle familiebedrijven dezelfde problematiek speelt.’ Wie is de baas, mag de ‘koude kant’ meepraten, wat is het dividendbeleid? Volgens Geerlings speelt dit niet alleen bij bedrijven, maar ook in andere situaties waarin een familie gezamenlijk een eigendom heeft. ‘Zoals een zomerhuis waarvan je vindt dat het gemeenschappelijk eigendom moet blijven, of een grote kunstverzameling die je intact wilt houden, of een stichting voor een goed doel.’
Dat er bij de overdracht van familiebezit – of het nu een bedrijf is of een kunstverzameling – veel misgaat, komt doordat de meeste mensen niet gewend zijn hierover na te denken, zegt Joline Kronenburg, kandidaat-notaris in Amersfoort en een van de auteurs van het Compendium Familie-erfgoed-strategie. ‘In tegenstelling tot landgoedeigenaren. Zo’n landgoed zit al generaties in de familie en nadenken over de instandhouding zit in het bloed’. Zij merkt vaak dat families pas over bedrijfsopvolging gaan praten als het te laat is. ‘Dan hebben kinderen al keuzes gemaakt op grond van verkeerde vooronderstellingen. In de agrarische sector is het bijvoorbeeld gebruikelijk dat de zoon opvolgt. De dochter zou geschikter zijn, maar zij dacht dat haar broer het ging doen. Dus volgde zij een andere opleiding.’
Wie praten er mee over het familiestatuut? ‘Dat hangt van de familie af’, zegt Geerlings. ‘Als er al spanningen zijn doordat de kinderen getrouwd zijn en de ene partner zich wel met het bedrijf bemoeit en de andere niet, kan het verstandig zijn zonder partners te praten. Als die erbij zijn, heb je de spanning waar het om gaat aan tafel zitten. Dat is moeilijk.’
Vaak kiezen families ervoor met bloedverwanten een familiestatuut te maken. Soms zijn de meerderjarige kinderen erbij. ‘Zolang je hen maar niet belast met vraagstukken waarmee ze niet uit de voeten kunnen’, zegt Geerlings. ‘Bovendien moet je niet de schijn wekken dat je verwacht dat ze je opvolgen. Kinderen moeten zelf kiezen. Uit de geschiedenis van succesvolle familiebedrijven weten we dat dat cruciaal is.’
Ook Joline Kronenburg vindt het een goed idee kinderen bij de statuten te betrekken. ‘Misschien is er een 16-jarige die na schooltijd vakkenvuller is in de supermarkt van zijn ouders. Wat mij betreft praat die mee.’ Ze merkt op dat een familiestatuut nooit dwingend mag zijn. ‘Je moet de vrijheid hebben te zeggen: dit wil ik nu, maar misschien denk ik er over drie jaar anders over.’
Kronenburg waarschuwt dat een familiestatuut geen dode letter moet worden. ‘Situaties veranderen, opvattingen veranderen, dus je moet het er af en toe weer over hebben.’
Zo heeft de familie Vertooren inmiddels een verandering aangebracht. Aanvankelijk had iedere aandeelhouder één stem, ongeacht het aantal aandelen. ‘Ik heb één zoon en die zou hetzelfde stemrecht hebben als degenen met minder aandelen. Dat is een beetje krom. Dat hebben we veranderd. Nu hangt het stemrecht af van het percentage aandelen, net als in andere bedrijven.’ Werd die verandering soepel opgepakt? Vertooren lacht. ‘Nou, daar was wel wat discussie over.’
Een familiestatuut is niet bedoeld om afspraken te maken die juridisch afdwingbaar zijn. ‘Dat zou ook niet goed zijn’, vindt Kronenburg. ‘Je wilt de saamhorigheid binnen de familie bevorderen en zorgen voor een gezonde zakelijke houding binnen het bedrijf. Een dwingend juridisch document past daar niet bij.’ Geerlings is het daarmee eens. ‘Een familiestatuut heeft morele bindingskracht. Als het ook juridische bindingskracht zou hebben, zitten mensen op een andere manier aan tafel. Dan is de onbevangenheid weg. En het gaat er juist om dat iedereen zegt wat hij denkt en het achterste van zijn tong laat zien.’
Dat er zo openhartig gesproken wordt, is ook nodig omdat er soms afspraken worden gemaakt die niet sympathiek zijn voor de partners. Bijvoorbeeld als familieleden afspreken dat ze een levenstestament maken waarin ze niet hun partner machtigen om zakelijke beslissingen te nemen, maar een familielid. ‘Dan is het belangrijk dat je erachter staat en dat je de reden voor die afspraak goed kunt uitleggen’, zegt Geerlings.
Want het mag dan zo zijn dat het familiestatuut niet bindend is, het vormt wel de basis voor documenten die dat wel zijn, zoals huwelijkse voorwaarden, samenlevingscontracten en testamenten. Dit speelt nu bij de familie Vertooren. ‘De huwelijkse voorwaarden en testamenten worden aangepast. Als ik overlijd, kan mijn partner op dezelfde voet verder leven. Onze zoon erft mijn aandelen. Die worden totdat hij 25 is onder bewind gesteld bij een ander familielid-aandeelhouder, want we willen alleen familieleden bij aandeelhoudersvergaderingen. Dus mijn man heeft niets te zeggen over de aandelen van onze zoon. Dat is best pittig.’ Ze hoopt dat de familie het statuut nooit nodig zal hebben. ‘Het komt pas op tafel bij overlijden, scheiden of ruzie. Je wilt het niet gebruiken, maar je moet het wel hebben.’
(bron: FD zaterdag 28 oktober 2017)